1、电子商务专业是不符合报考的。注册二级建造师要求专业是工程或工程经济类。 2、2016年的注册二级建造师的考试时间为5月28日、29日。 3、2016年注册二级建造师的网上报名，目前只有安徽省、江苏、四川、重庆、福建、内蒙古、江西等已经开始，其他的省市都在1-2月份，具体的省市不同，时间不同，请以当地的人事考试中心的网站公布为准。北京是1月12日----18日网上报名。 4、二级建造师执业资格考试报名条件： 　　（一）凡遵纪守法，具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年的人员，可报名参加“二级建造师执业资格考试”。 　　（二）符合上述的报名条件，具有工程类或工程经济类中级及以上专业技术职称或从事建设工程项目施工管理工作满15年的人员，同时符合下列条件的，可免试部分科目： 　　1.已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》和《建设工程法规及相关知识》科目，只参加《专业工程管理与实务》1个科目的考试。 　　2.已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业二级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试。 　　（三）已取得当地颁发的《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》的人员，可根据实际工作需要，选择《专业工程管理与实务》科目的相应专业，报名参加“二级建造师相应专业考试”。 　　上述报名条件中有关学历或学位的要求，是指经国家教育行政部门承认的正规学历或学位。从事建设工程项目施工管理工作年限的计算截止日期为当年12月31日。 5、二级建造师执业资格考试分综合考试和专业考试： 　　综合考试包括《建设工程施工管理》、《建设工程法规及相关知识》两个科目，这两个科目为各专业考生统考科目。 　　专业考试为《专业工程管理与实务》一个科目，该科目分为6个专业，即：建筑工程、公路工程、水利水电工程、矿业工程、机电工程和市政公用工程。

工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不小成果，发挥了应有功效。本文试通过分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响，探讨变三级管理为两级管理的必要性。 一、三级项目管理模式对企业效益的影响 工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。 1、机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。 2、周转材料无法周转或周转次数降低。在实际施工过程中，各子公司都从自身的施工需要进行周转材料的购置和加工决策，相互之间难以做到融通和综合利用。 3、多头管理，难以集中精力开展成本核算与控制。 4、子公司之间各自为战，难以形成整体效应。 5、单位之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。 二、转变为二级管理模式的设想及对企业效益的影响 参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的新型管理模式要求，结合矩阵式组织结构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为，在安全、优质、按期完工的前提下，实现项目经济效益最大化。 1、减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。 2、有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30%～50%为材料成本，因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，可以通过对施工所需主要材料进行招标采购，在保证材料质量前提下，有效降低材料采购成本。 3、可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 4、可以更为有效地推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。 5、有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅精通专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。

(二维码自动识别)href="">一、 企业简介中国水利水电第八工程局组建于1952年，现已发展成为集设计、施工、科研、制造、安装为一体，具有对外经济贸易权的水利水电工程施工总承包特级资质的国有大型综合施工企业。在水利水电建设事业中，水电八局始终重任在肩，承建或参与建设了水利水电工程100余项，以辉煌的业绩, 书写着共和国水电建设史上最华美的篇章。中国水电八局在发挥水利、水电施工优势的同时，积极向工业与民用建筑领域横向发展，向国际水电施工市场纵向进军，基本实现了多元经营的战略目标，逐步形成了建筑业、机电制造安装加工业和第三产业共同发展的三大产业体系。中国水电八局的注册资本9.8个亿，资产140个亿，营业收入200亿左右，业务范围以建筑施工为主，主要涉及的范围包括基础设计、水利水电、国际、轨道交通和投资等五个板块，目前采用公司总部、分公司和项目三级组织机构，公司有正式职工一万一千余人，其中专业技术人员五千多人，高级职称是八百余人，还有派遣劳务两千多人，离退休人员八千多人。我们在云南和四川交界的金沙江上面建设的白河滩水电站，仅次于三峡，是国内第二大水电站，白河滩水电站有单机装机容量达到80万千瓦，应该是目前世界上最大的单机装机容量。目前，海外也是我们发展的一个重点区域，涉及到20多个国家，80多个项目。二、 传统国企HR的挑战和转型作为一个传统的老牌国企，我们在人力资源管理方面面临着许多挑战。首先历史的包袱沉重，很多老员工文化程度不高，又难以对他们进行淘汰和置换，还有不少离退休人员，也需要我们提供管理和服务。同时作为一个建筑行业的劳动密集型企业，有着鲜明的行业特点：员工多、人员流动性大、用工形式复杂、队伍不稳定。作为以项目为主的企业，我们的人才队伍建设应该以项目为主，而项目具有特殊的周期性和流动性，一个项目做完了，马上要转战新的地区，甚至新的国家，对于人才队伍的建设也会带来较大的挑战。而我们的人力资源团队人员严重不足，专职人员不到70人，加上兼职的150人左右，但他们需要负责20多个国家和国内很多地域，另外还有离退休和劳务派遣人员在内的人力资源管理工作，人少事多。如何才能摆脱繁杂的日常事务性工作带来的困扰，提升企业人力资源管理水平和效能，是我们长期以来面临的严重挑战。为了应对公司人力资源面临的问题和挑战，我们开始人力资源管理转型。从原来管理和控制型的角色定位转变为价值服务。为了全面提升人力资源管理水平，决心打造全方位的人力资源管理生态链，从选、育、用、留等诸多方面进行人才的全方位管理。通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理动作，来激励各类人员的积极性和创造性，从而达到人适其事、人尽其才、开发潜能、奖勤罚懒的目的。但要想对公司人力资源生态链进行全方位管理，其巨大的工作量和我们公司员工多、文化程度较低、人员构成复杂、地域广、流动性高、人力资源管理人员少等特点都是实现全方位管理的噩梦。 三、 信息化助力转型，全面提升HR管理效能为了有效提升人力资源管理效率，早在2002年，我们就开展了人力资源管理信息化的尝试，但当时选择的供应商和系统不能符合我们的需求，特别是在启动人力资源管理的转型之后，存在的问题就凸显出来。人力资源信息化是我们的短板，是妨碍我们人力资源转型的主要障碍之一，痛定思痛，我们在2012年决定重新选择符合我们需求的人力资源管理软件供应商，希望选取一家成熟的、口碑良好并符合我们公司业务需求的e-HR系统作为我公司人力资源全方位管理的平台，最终国内著名的e-HR系统供应商宏景以其良好的口碑、优秀的服务、稳定的质量、丰富的经验、全面的功能在多家供应商中脱颖而出，并成功携手。我们的人力资源信息化建设聚焦于人力资源生态链建设，以终为始，一步一个脚印。首先成功实施了在职员工的人力资源生态链管理，在此基础上不断拓展，用信息化作为有效的工具提升人力资源管理的效率。针对复杂的、耗时较多的管理需求，我们于2013年实施了离退休人员社保管理；为了有效地辅助企业管理人员进行数字化决策，2014年实施了领导决策支持系统；为了提升各级管理人员和员工的体验和便利性，2015年全面采用了宏景的手机APP；为了有效提升民主测评的工作效率，节约成本，从2017年开始测试和使用宏景云平台。一路走来，长期合作，宏景的专业人员深刻的理解我们的企业特点和需求，对我们公司人力资源管理体系的建立和人力资源的转型起到了关键性的辅助作用。人力资源生态链建设从2012年7月开始，通过宏景e-HR系统建设了人力资源业务组织机构管理、员工基础信息管理、人事异动、合同管理、报表管理、保险管理、工资管理、领导人资分析管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、员工自助查询及与门户管理集成等业务，全面提升了水电八局人力资源的管理效能。全公司管辖的400多个单位，1700多个项目/部门都通过宏景系统进行统一的管理,有效的保证了组织数据的及时性和规范性，为全公司的数据统一标准、统一口径提供了有效的保证。组织机构管理通过员工管理功能建立了包括390多个人员指标和20多个单位指标的人力资源管理信息化标准，包含了基本信息、学历信息、职务信息、工作经历，合同信息等基础数据的管理，目前系统在职人员10000多人，劳务人员2000多人。实现了员工信息的查询、统计分析、花名册的制作、各类员工登记表的输出，实现了HR信息化的一站式管理，完善了人力资源管理的规范化、流程化、系统化，标准的建立使得我们的人力资源信息化管理有了统一的标准和共同的语言，保证了数据的一致性和全面性，为下一步人力资源管理的分析打下了较好的基础。指标体系宏景公司还根据国企的特点和需求，为我们做了很多针对国企客户的配置应用，如与中组部编辑器3.0干部任免业务的接口等，这些应用进一步通过自动化手段，协助我们企业降低了劳动强度，提升了工作效率。干部任免管理为了提高工作效率，规范人力资源管理的行为，我们还实现了员工入、转、调、离、劳动合同签订和续签以及薪资福利的流程化和系统化。通过表单化的流程管理，利用系统工具规范了整个人力资源管理的主要环节，且所有的操作行为均在系统中有记录，减少了不规范的行为，降低了企业运营的风险。人事异动业务管理人力资源生态链建设当然离不开招聘、培训和绩效管理。通过这些模块的实施和使用，我们实现了从校园和社会招聘开始，到员工在我公司整个职业生涯管理的一体化。将员工的个人信息、工作经历、教育背景和个人在企业里的发展、绩效表现有效的关联起来，全方位的展示了员工的能力、表现、需要提升的短板等内容，为个人能力的提升和团队能力的提升打下了较好的基础。招聘管理员工自助、经理自助和手机APP的广泛使用，使得经理和员工可以更方便的参与到人力资源管理中来，在授权范围内查看企业规章制度、组织结构、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、内部培训课程、提交请假/休假申请，绩效评估和反馈等工作，不仅提升了经理和员工的满意度，同时也有效的降低了人力资源管理人员的工作负荷，使得我们能在人力资源管理人员非常缺乏的条件下，也能顺利的推进人力资源管理的转型和人力资源生态链建设。培训管理以人力资源信息化系统作为我们人力资源的主数据平台，我们还建立了企业的数据总线，将数据下发到需要用到组织架构和人员信息的其他系统，通过技术手段，自动化地实现了不同系统之间的数据交换，不仅大大地降低了很多企业存在的在不同系统中分别录入数据所带来的巨大工作量，更系统的保证了整个公司人力资源数据的一致性和规范性，非常成功，效果很好。数据接口人力资源的信息化不仅是为了实现人力资源信息的管理，更重要的通过规范的和完整的信息链为领导进行决策时提供科学的依据，为此，我们建立了领导决策支持系统。通过人员的类别、团队和分公司等多个维度，对人员结构、人员信息、领导班子、关键人才、离职情况等进行分类和综合分析。目前，领导决策支持系统已经向三级班子开放了。三级班子成员可以通过该系统查看和分析本部门人力资源的相关分析和详细的数据。并准备将其开放给部门经理，可以让部门经理看到自己团队的人员情况，并且做出必要的分析，以帮助他们提升整个团队的能力。后面还考虑逐步的把绩效考核和培训等系统进一步开放给直线经理，真正把我们的直线经理纳入到整个管理体系里面。领导决策支持系统我们现在已经基于宏景的e-HR系统开始做两级共享服务中心的建设，准备将人力资源的所有业务都在两级共享服务中心全部完成。对于建立人力资源共享服务中心而言，信息系统是必须的而且是非常有效的工具。根据目前的分析和理解，我们认为宏景的e-HR系统应该能较好的支撑起共享服务中心的建设和运营。四、 干部民主测评入“云端”干部民主测评是国有企业从严管理干部、有效实施干部监督机制的一项常态工作。目的是推进领导班子和干部队伍建设，客观、公正地评价干部的政治业务素质、领导能力和履行职责情况，加强对干部的管理与监督、激励与约束，每年2-3月份水电八局党委也要对500多名直管干部进行来自上级、平级、下级的多维度（360°）评价。水电八局民主测评方式经历了纸质手工汇总、专用设备电脑汇总、纸质扫描电脑汇总、无纸化云计算四个发展阶段。在纸质手工汇总阶段，每年要打印成千上万份测评表，还要组织几十上百人来参与具体指标的汇总工作；在专用设备电脑汇总阶段，专用设备是几十个半块砖头大小的接收器，看似实现了无纸化测评，但需要在测评现场为每一位参评者发放一个专用接收器，于是工作人员要提着两个30寸的拖箱转战各个测评现场，特别是在外地的单位，工作人员得拖着三四个行李奔波；纸质扫描电脑汇总，仍然需要打印成千上万份测评表，唯一的好处是通过价格不菲的高速扫描仪，结果可以经电脑识别扫描文件后汇总，但不少参评者并未按要求填涂，电脑识别不出，很多时候不得不进行大量的人工识别。前面三个阶段，工作繁琐而重复，可谓不堪回首，想想不是累，都是“泪”。为了有效的解决前三个阶段的问题，提升测评工作的效率，降低工作量和成本，我们采用了基于宏景云的云测评工具。在2018年水电八局工作会上，参会代表们发现，以前手上厚厚一沓的测评表简化成了一个“二维码”，用微信“扫一扫”功能，测评任务就能全程在手机上操作完成，真正意义上实现了“纸上”到“指尖上”的测评方式转变。通过宏景云平台，测评结果由系统自动汇总生成，省去繁琐复杂的人工数据汇总，缩短工作时间，提高工作效率。大数据、云计算乃大势所驱，时代洪流。采用云平台测评，不仅是顺应科技发展，更是为响应十九大的绿色发展理念，创新民主测评的形式。同时，测评结果和参评率可控。以往做测评总有人走极端，会出现个别恶意的测评打分，云平台提供了去掉最高最低分的功能，同时设计了控制不认真作答功能，可以在评价前就避免“应付式评分”、“一勾到底”的现象，测评结果更加客观公正。而且，采用云平台测评，可以有效的监控和保证投票率，通过系统，能随时提供各单位部门的投票情况，保证了100%的投票率。对于采用云平台有顾虑的公司而言，安全性是一个重要的因素，宏景云平台实现了真正意义上的无记名投票。宏景云平台不采集、不跟踪任何个人信息，并且二维码随机生成、随机发放，评价设备为代表的手机，评价人无从追溯，评价人在系统中输入意见与建议，没有手工书写的笔迹留痕，可以更加放心地表达意见。相对以往纸质的方式，收集到的代表意见更多、更有针对性。宏景云平台是一个开放的平台，用户可以根据自己的需求设计测评的指标、权重、分值及测评对象、测评主体，不需要软件公司的介入，就如EXCEL软件一般应用自如。水电八局民主测评任务有领导班子和领导人员测评、选人用人和新提拔干部（一报告两评议）民主评议、直管干部考核等多项任务，本来要形成多个“二维码”，后来将测评主体调整一致后，一个二维码就集中了五项测评任务，在测评会上，代表们手上只有一页纸的操作说明及一个二维码（参见图

项目资源作为施工项目管理过程的重中之重，是施工企业完成施工任务的重要手段，也是施工项目目标得以实现的重要保证。 项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素。其中，科学技术是第一要素，科学技术被劳动者所掌握，便能形成先进的生产力水平。项目资源管理就是对各种生产要素的管理，因此，强化对施工项目资源的管理就显得尤为重要。 项目资源管理的作用和地位 项目资源管理的目的就是节约活劳动和物化劳动。 具体地说，可以从四个方面来表达： 一是项目资源管理就是将资源进行适时、适量的优化配置，按比例配置资源并投入到施工生产中去，以满足需要； 二是进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在施工项目中搭配适当、协调，使之更有效地形成生产力； 三是在项目运行过程中，对资源进行动态管理； 四是在施工项目运行中，合理地节约使用资源。 项目资源管理对整个施工过程来说，都具有重要意义，一个优质工程的诞生，离不开施工项目资源管理。 在施工项目的全过程中，从招标签约、施工准备、施工实施、竣工验收、用户服务等五个阶段中，项目资源管理主要体现在施工实施阶段，但其它几个阶段也不同程度地涉及到，如投标阶段进行方案策划、编制施工组织设计时，要考虑工程配置恰当劳动力、设备，此外，材料选择、资金筹措都离不开资源，而到了施工过程就更体现出资源管理的重要性。 从经济学的观点讲，资源属于生产要素，是形成生产力的基本要素。除科学技术是生产力第一要素外，劳动力是生产力中最具活跃的因素。人掌握了生产技术，运用劳动手段，作用于劳动对象，从而形成生产力。资金也是一种重要的生产要素，它是财产和物资的货币表现，也就是说资金是一定倾向和物资的价值总和。 项目资源作为工程实施必不可少的前提条件，其费用一般占工程总费用80％以上。所以，节约资源是节约工程成本的主要途径。项目资源管理的任务，就是按照项目的实施计划，将项目所需的资源按正确的时间、数量，供应到正确的地点，并降低项目资源的成本消耗。因此，必须对资源进行计划管理。 在现代项目管理中，对项目资源管理计划有3个要求： 一是必须纳入到项目进度管理中。资源作为网络的限制条件，要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响，通过假设可用资源的投入量，满足工期的要求，在大型项目施工中，成套生产设备的生产、供应、安装计划常常是整个项目计划的主体； 二是必须纳入到成本管理中，并作为降低成本的措施：三是在制定实施方案以及技术管理和质量控制中，必须包括资源管理的内容。